Qui veut tuer la communication interne ?

La communication interne est de plus en plus fréquemment remise en cause : « Le distinguo entre communication interne et communication externe ne se justifie plus. »

Ses contempteurs crient si fort quand ses partisans murmurent que les dirigeants n’entendent que les premiers et serrent les cordons de la bourse des seconds. – Une tribune signée Angie.

Leur argument est triple : 1. Avec le développement du social, les interactions entre interne et externe sont de plus en plus fréquentes. 2. « Les salariés sont des parties prenantes (stakeholders) comme les autres » – c’est le dircom d’un groupe du CAC 40 qui parle. 3. Le collaborateur a des identités multiples : salarié, mais également consommateur, citoyen…

Or ils font une erreur massive : confondre « interaction » et « équivalence ».

Qu’il y ait davantage de porosité entre le dedans et le dehors est en effet une évidence.

Les entreprises ont besoin de leurs collaborateurs pour construire leur réputation (advocacy). Certaines les incitent à sortir de l’entreprise et à s’engager dans des initiatives citoyennes illustrant leur purpose. Auchan offre à ses collaborateurs des opportunités pour devenir des « militants du sain, du bon et du local » et Danone des « activistes de la révolution de l’alimentation ». Cette dialectique interne/externe a toujours existé (une publicité idéalisant l’entreprise permettait de contraindre le corps social à changer ; la SNCF, par exemple, était maîtresse en la matière), mais elle se développe fortement depuis que l’entreprise « ne veut plus être le problème, mais la solution » du progrès durable ; elle crée, et ses salariés avec elle, des liens de plus en plus nombreux avec ses publics utiles.

D’autres facteurs concourent au développement des interactions : la remise en cause voulue ou subie de l’intégration des ressources avec le recours croissant à des free-lances, des travailleurs indépendants, des start-up… ainsi que le rythme de l’innovation, qui fait de la conversation et de la co-création associant les collaborateurs et les « users » l’alpha et l’oméga de la conception des offres.

1. Les salariés sont-ils une partie prenante comme les autres ?

L’idée selon laquelle les entreprises ont des parties prenantes est désormais devenue un lieu commun de la littérature managériale, tant académique que professionnelle. Néanmoins, « il n’existe, aujourd’hui, pas de réel consensus sur la définition du concept de stakeholder et, par extension, sur la signification du terme “stake” ».*

Les conceptions paraissent en effet osciller entre une définition large mettant en avant l’impact…
Freeman (1984) : « Une partie prenante dans l’organisation est [par définition] tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels. »

… et des définitions plus restreintes fondées sur le risque ou le soutien.

Clarkson (1995) : « Les parties prenantes volontaires supportent une certaine forme de risque dans la mesure où elles ont investi une forme de capital – humain ou financier -, quelque chose de valeur dans l’entreprise. »

Freeman et Reed (1983) : « Les parties prenantes sont constituées de tout groupe ou de toute personne desquels l’organisation dépend pour assurer sa survie. »

Standford Research Institute (1963) : « Un stakeholder est une personne ou un groupe de personnes sans le soutien desquels l’entreprise cesserait d’exister. » Mais quelle que soit la définition retenue, on comprend que les salariés sont une partie prenante de premier rang. C’est assez vite confirmé lorsqu’on tente de hiérarchiser les stakeholders pour définir une politique à l’attention des plus utiles d’entre eux. Les critères qui font l’unanimité sont leur niveau d’interdépendance avec l’entreprise, leur pouvoir et/ou influence ainsi que leur légitimité.

2. L’information qu’on adresse aux salariés peut-elle être générique ?

Bien qu’ils soient prioritaires, peut-on « éviter » de leur délivrer une information spécifique ? Précisons que par information spécifique, nous évoquons celle produite par la communication interne. C’est-à-dire les informations qui permettent de relier des activités disjointes et de faire comprendre une logique d’ensemble, qui dépasse le cadre des silos. Personne en effet ne conteste le rôle d’informateurs des managers, des partenaires sociaux ou des pairs. Plutôt celui de l’entreprise.

Il nous semble qu’il y a trois raisons de développer une information interne spécifique et de qualité.

  • La « Grande Transformation » vécue par les entreprises affecte tous les salariés et toutes les unités. Le Why, le What et le How sont impactés par des défis communs : le digital et les plateformes, la relocalisation, l’automatisation et l’intelligence artificielle, le poids croissant de l’opinion publique, l’évolution du travail… Il n’y a guère de problèmes qui n’aient pas à être partagés par le plus grand nombre.
  • Un contenu indifférencié est un manque évident de considération à l’égard du destinataire. Définir la communauté qu’on adresse, c’est sans doute la constituer. Au moins la reconnaître.
  • Le destinataire ne reçoit jamais le message émis pour lui-même simplement.
    Il le sélectionne au travers de filtres. Avec d’autant plus de sévérité que le volume d’informations auquel il est soumis est désormais largement supérieur à ses ressources attentionnelles. Parmi ces filtres, on peut citer ses intérêts : le message est pris en compte si le destinataire considère qu’il est en rapport avec ses intérêts. Si le message présage du bon (ou du mauvais) pour lui, il se montre attentif.

 

Retrouvez l’intégralité de l’article ICI

Share
This